Share

SelectavisionRCA-adRCA firması 1970’li yıllarda prototipini oluşturduğu bir video disk (VCR) teknolojisi olan SelectaVision daha o yıllarda uzmanlar tarafından başarısız olacağı söylenmişti. Rakipleri VCR üretimini durdurmaya başladığı zamanlarda şirket SelectaVision’u piyasaya sürdü. Bu ısrarları dört yıl sürdü ve ardından ürünü sonlandırdılar. Sonuç: 580 milyon dolar maliyet ve 14 yıl boyunca bu işe bağlanan kaynaklar. Buna benzer nice örnek vardır şüphesiz.

Paris Üniversitesinden Isabelle Royer’ın yaptığı araştırma bize ilginç sonuçlar veriyor. Yöneticiler, yaygın olarak, ironik ama ateşli bir şekilde başarısız olan ürün/hizmet projelerinin nihayetinde başarılı olacağına inanıyorlar.

isabelIsabelle, bir çok şirket ile yaptığı çalışmada bu felaketleri önlemeyi amaçlıyor. Bu önerilerinden biri de şu şekilde Isabelle’in. Şirketler, ürün/hizmet projeleri için proje ekibi oluştururken, ekiplerine yalnız bu konuda hevesli ve istekli çalışanları değil, sorgulayan ve eleştiren çalışanları da dahil etmeliler. Bu rolün (Exit Champion), proje konusu olan ürün/hizmet’i sorgulama, gerekli verileri edinebilme ve projeyi durdurabilme yetkileri ve kredibilitesi olmalıdır.

Çalışmadan iki Fransız firmasının projelerini örnek olarak veriyor Isabelle. Biri gözlükler için cam(lens) üreticisi olan Essilor, diğeri daha bilindik bir marka olan yapı malzemeleri üreticisi Lafarge.

 

Yaşanmış Örnekler

Kırılamayan İnanç

ImprimerEssilor, yaptığı ARGE çalışmaları ile uzun zamandır gurur duyan bir firmadır. 1959’da Varilux isimli “progressive” camları geliştirdi. Bu cam ile hem yakın hem de uzağı, arada çizgi olmadan görebiliyordunuz. 1974 yılında ayrıca geliştirilen plastik-cam karışımı, kırılmaya ve çizilmeye dayanıklı camlar ile Varilux’u birleştirip bir prototip oluşturdular. Bu bilgi tüm şirkette heyecan yaratarak yayılmaya başladı. Sonunda CEO, projeye yardımcı olmak amacıyla daha önceki başarılı projelerde de çalışmış yöneticileri görevlendirdi. ARGE ve üretim direktörünün kafasında ürün hakkında bazı sorular vardı. Ancak bunlar şirket yönetimi tarafından kabul görmedi çünkü kendisi “her zaman şüpheci” bir insan olarak biliyordu. Çalışmalar devam etti. 1985’de tahmini satış adedi 40 milyon dolardı. 1980’de proje, geliştirme onayı aldı, 1981 yılında piyasaya sürülmesi hedeflendi.

1980’de bazı kötü haberler geldi. Amerikan Food and Drug Administration (FDA)’nın kırılmaya dayanıklılık testleri beklenenden zor geçti. Bu sorunun devam etmesi durumunda tahmin edilen 1985 yılına ait satış adedi 10 milyona gerileyecekti. 1981’de pilot testlerinde yeni sorunlar baş göstermişti, camın gözlük çerçevesine konulması esnasında kırılmaya meyilli olması bunlardan en önemlisiydi. ARGE ekibi bu sorunların çözülebileceğine inanıyordu. Bu problemlere rağmen pilot üretim başlamıştı. Üretimle birlikte yeni sorunlar ortaya çıkmıştı. Üretim maliyetleri planlananın iki katına çıkmış, satış fiyatı ise normal gözlük camlarına oranla altı katına ulaşmıştı.

Haziran 1982’de ürün lanse edildi. Hatta Fransa Sanayi Bakanına dahi bir örnek gönderildi. Ancak müşteri ve gözlükçüler üründen memnun değildi. Fiyatı çok yüksek, uzaktan yakına geçişler gözü zorlayıcı ve camın çerçeveye uygulanması sorunluydu. Şirketin 1982 satış tahmini 200k olmasına rağmen ancak 20k adetlik satış gerçekleşti.

variluxBütün bu sorunlar her ne kadar heveslerini bir miktar kırsa da projeyi kapatmaya yetmedi. Bir şirket yetkilisi, “Şok olduk ama başarısızlığın imkansız olduğunu biliyoruz” diyordu. Bundan sonra üç versiyon daha çıkardılar ve her versiyonda bazı sorunları giderseler de FDA’nın testlerinde halen sorun yaşıyorlardı. 1988’de en son versiyonun çıkışıyla çok az yükselen satışlar 55k artış göstermişti. Bu adetler tahminlerin çok altındaydı.

1989’da şirket çapındaki re-organizasyon nedeniyle yürütülen ürün projelerine de 4 adet yeni yönetici atandı. Yeni atanan ARGE müdürü Varilux projesini inceledi ve raporunda ürünün tüm sorunları düzeltebilecek şekilde iyileştirilebileceğini ancak bugüne kadar yapılan harcamaların iki katı maliyetin gerekli olduğunu ve bu nedenle de projenin sonlandırılması gerektiğini belirtti. Yönetim bu tavsiyeleri kabul etmedi. Yapılan analizler her ne kadar ürünün karlılığının çok düşük olduğunu gösterse de, yıllık satış adeti tahmin edilen 40 milyon adet yerine yalnız 1.5 milyon adette kalsa da proje devam etti.

1990 yılında, ilk sorunların baş göstermesinden 10 yıl sonra, 300 milyon dolar maliyetin ardından proje sonlandırıldı. Proje sonlandırıldığında FDA testleri halen başarısızdı.

 

Dikkate Alınmayan Öneriler

lafarge_dalsanLafarge da, Essilor gibi ARGE’sinin başarısı ile öne çıkan bir şirket. Şirket 1985’de alçının kristalleşmesi üzerine yaptığı araştırmayı başarıyla tamamladı ve yapı materyalleri dünyası için yeni bir yan-ürün geliştirdi. ARGE ekibi, bu materyalin kağıt ve boya için mükemmel bir ikame ürün olacağını savundular. Bir satış tahminine göre yıllık ciro 40 milyon dolar olarak ön görüldü. Bu yan-ürün aynı zamanda Lafarge’ın yalnız şirket satınalmaları ile değil aynı zamanda organik olarak da büyüyebildiğini ispatlayacak önemli bir fırsatı temsil ediyordu.

Kristaller, kağıt dolgu ve plastik üretimi için büyük bir potansiyel içeriyordu. Bu  nedenle Aussedat Rey firması, kristallerin kağıt dolguya uygulanması çalışmasının testlerine yatırım yapmayı kabul etti. Testlerde bazı sorunlar ortaya çıktı. Üretilmek istenen malzeme, kağıt üretim makinelerinde sıkışmaya neden oluyordu ve materyal istenilen yoğunluğa henüz getirilememişti. Bu sorunlar ürünün fiyatını artırsa da ARGE çalışanları sorunların çözülebileceği hakkında inançlıydı. Bunun üzerine yönetim, projenin geliştirme aşamasına geçilmesini onayladı, kağıt ve plastiğe uygulanması yapılacaktı ve ürünün çıkış tarihi 1990 olarak belirlendi.

*

*

Aussedat Rey’in ilk üretim denemeleri teknik olarak başarıyla sonuçlandı. Ancak yalnız kağıt dolgu ürünü ile gerekli karın sağlanamayacağı açıktı. Bu nedenle plastik, boya ve kağıda da uygulamaların yapılması gerekiyordu. Operasyon direktörü 1990’da üretimin başlaması için yeni bir üretim tesisine ihtiyaç olduğunu belirtti. Yönetim, daha konsantre ürün üretemediklerini bilmesine rağmen temel kriterler tamamlandığı sürece bu tesisin kurulmasına onay verdi. Bu kriterler; üretim sürecinin fizibilitesinin doğrulanması ve ürün kalitesinin ve müşteri kabulünün doğrulanmasından oluşmaktaydı.

Proje tüm proje ekibi tarafından büyük bir hevesle devam ettirilirken, mineral dolgular müdürü, muhalif bir ses olarak tek kalmıştı. Daha fazla konsantre ürün için Aussedat Rey tarafından yürütülen testlerin başarısız olmasıyla birlikte kristal ürünün teknik sorunlarını daha yüksek sesle dile getirmeye başlamıştı. Mineral dolgular müdürü, yakın zamanda tüketici ürünleri sanayinden geldiği için yönetim kendisini dikkate almadı. Bir süre sonra susmayı tercih eden müdür, kısa süre sonrada istifa etti.

Aussedat Rey, yaptığı ürün testlerinde istediği yoğunluğu yakalayamadığı için bir süre sonra Lafarge ile yollarını ayırma kararı aldı. Yeni üretim tesisinin onayı için ürün kalitesinin ve müşteri kabulünün doğrulamak zorunda olan proje ekibi – iş ortakları olan Aussedat Rey’i kaybetmelerine rağmen – yönetimden onay almayı başardı. 1990’da tesis kuruldu. Aynı yıllarda proje üyeleri projelerinin ne kadar büyük bir başarı olduğunu ve inovasyon örneği olduğunu tüm şirkete sunumlarla anlatmaya başlamıştı.

money girdapKurulan tesis boş kaldı. Ortada ne bir ürün, ne bir müşteri ne de bir iş ortağı mevcuttu. Bu esnada operasyon müdürü sağlık nedenleri ile işten ayrılmış ve yerine yeni bir müdür gelmişti. Yeni müdür, projelerin durumları hakkında bir rapor oluşturmaya çalıştı. 1991 yılında proje ekibi hala daha 5.3 milyon dolar yatırım ile kağıt dolgu dışında başka ürünlerin testlerinin yapılabileceğine dair raporlar yayınlarken, yeni operasyon müdürü projenin kapatılmasını tavsiye etti.

1992 yılında, hiç işletilmeyen yeni üretim tesisi satıldı, 30 milyon maliyetle proje kapatıldı.

Lafarge ve Essilor şirketlerinde ki sorun nedir? Projenin kötü gideceğine dair barız kanıtlar varken neden ne proje ekibi ne de yönetim projeyi durduramadı? Isabelle, çalışmasında bu sorulara aşağıdaki şekilde cevap veriyor.

 

Toplu İnancın Baştan Çıkarıcı Cazibesi

Bu vakalar bürokratik ataletten kaynaklanmıyor. Proje kontrol ve prosedürleri çok gevşek olabilir, Project Champion’ları ölü projeyi yaşatmaya devam ediyor da olabilirler. Ancak esas mesele tipik bir insan davranışı olan “sonunda başarılı olacak bir şeye (burada proje) inanma arzusu”. Bu inanç bir kişiden birden fazla kişiye yayılıyor ve en sonunda karar vericileri de etkiliyor.

 

İnancın Ortaya Çıkışı

worng wayİnancın bulaşıcı olduğunu söylemiştik. İnancın gerçek kaynağı Project Champion’dur. Elinde gerçek kanıtlar olmasına rağmen önsezilerine göre davranarak başarısız olacak projenin başarılı olacağına inanır. Bu inancın diğer proje ekibine yayılması Project Champion’nun karizmasına ve kredibilitesine bağlıdır. Bu inanç salgını öyle bir şeydir ki Project Champion’u tanımayan çalışanlar bile bu inanca sahip olur. Lafarge örneğinde, ürünün pazar potansiyelini değerlendirmesi gereken çalışanlar bu çalışmayı ürüne olan aşırı güvenlerine göre üstün körü yapmışlardır.

İnsanların sonucu başarılı olacak bir şeye inanmak istediklerini söylemiştik. İşte bu psikoloji, eğer proje kendinden daha büyük bir başarıya hizmet ediyorsa, inancın yayılmasını hızlandırır. Essilor ismi aslında Essel isimli cam gözlük camı üreticisi ile Silor isimli plastik gözlük camı üreticilerinin birleşmesinden oluşan bir şirket. Ancak şirket içinde bu iki ekip halen ayrı iki departman ve birbirleriyle rekabet halindeler. Bu nedenle, çıkarılmak istenen yeni cam-plastik karışımı gözlük camı ile iki taraf birlikte çalışmaya başlayacak bu da şirkete, projeden daha fazla ve büyük bir katma değer sağlayacaktı. Lafarge ise geliştirdiği materyal ile organik de büyüyebileceğini ispatlamanın peşindeydi.

 

İnancın Devamlılığı

bad-projectsOrtak inanç yaşamaya devam etme eğilimindedir. İnancın oluşturduğu grup, bunu bozmak isteyenleri içinden atar.  Essilor ve Lafarge örneklerinde ARGE ve üretim direktörü ve mineral kaplama müdürü sorunlara parmak basmış, bu konuda seslerini yükseltmişlerdi. En sonunda her ikisinin de sesi kısıldı. İnancı taşıyan ekip kendi düş dünyasında yaşamaya devam etti.

Kuşkuculuk, aksaklıklar ve inanca zarar verici davranışlar, inanca sahip olan insanları daha sıkı şekilde çalışmaya zorlar. Kötü pazar performansına rağmen ürünü geliştirmeye ve satmaya devam eden Essilor’un, ürünü satacak ne müşteri ne ortak ne de son kullanıcı ürünü olmamasına rağmen üretim tesisi kuran Lafarge’ın proje ekiplerinin davranışları bu psikolojiye örnektir.

 

İnancın Sonuçları

businesscommunicationOrtak inanç, projedeki problemleri, kabul edilmiş olsalar bile, projenin başarısızlığına neden olacak bir tehdit olarak görmez. Essilor’da yeni gözlük camının düşük satış adetlerinin teknik sorunlardan kaynaklandığı ve bu sorunların giderilmesi ile satışların tahminlenen adetlere ulaşılacağı inancı vardı. Lafarge da ise ortada hiçbir müşteri, ortak ve nihai ürün yokken, test sonuçları başarısız iken yeni üretim tesisi kurulması onaylanmıştı.

Bu toplu inancın yarattığı körlük, prosedürlerin ve güvencelerin görmezden gelinmesine veya kasten atlanmasına neden olur. Buna verilecek en iyi örnek, projelerin geliştirme aşamalarının gerçekçi olmayan zamanlarla planlanmasıdır. Essilor örneğinde agresif geliştirme takvimi nedeniyle testler iki yıl yerine altı aya indirgenmişti. Sonuçta FDA’in testlerinden 10 yıl boyunca geçilemedi. Lafarge ise takvime sadık kalmak adına testler başarısız olsa da üretim tesisinin kurulmasını onayladı.

Bu faktörler ortak inancı güçlendirir. Karar vericilerin; şüpheli proje bilgileri, net olmayan karar kriterleri ile ortak inanç birleştiğinde projenin başarısına olan inançları da giderek güçlenmektedir.

 

Kör İnanç Tehdidinden Uzak Durmak

Projelerin ortak inancın etkisiyle şirketleri sömürmemesi için projelerde iki aksiyon alınabilir. Bunlara ek olarak bir de yeni rol tanımlanması gerekiyor.

 

Amigolara Karşı Tedbir Alın

Proje ekiplerinden bahsederken daha önce başka başarılı projelerde birlikte çalışmış, birbirlerinin davranışları hakkında bilgi sahibi, kimin ne konuda communication-skillsuzman olduğu hakkında bilgi sahibi olan çoğunlukla aynı şirketin çalışanlarından bahsediyoruz. Hepsi aynı ağacın kökü gibi olan aynı şeye inanan bu insanlar birbirleri arasındaki bu bağdan dolayı proje de ortaya çıkan sorunları görmezden gelebiliyor veya küçümseyebiliyor.

Yönetim, projenin başarısı için öncelikle inançlı insanların yanına şüphecileri eklemeliler. Daha sonra projede karar verici roldeki çalışanlara özellikle odaklanmalı ve izlemeli. Projenin gidişine göre bu karar vericilerde değişiklik yaparak ve projeye taze kan vermelidir.

Lafarge ve Essilor örneklerinde de projenin doğal akışı içinde beklenmedik şekilde kendine yer bulan şüpheciler (ARGE ve üretim müdürü ve dolgu ürünleri müdürü) yanlış gidişat hakkında fikirlerini beyan etmişlerdi. Kimisi 20 yılı aşan arkadaşlıklara karşılık bu yeni iki çalışan dışlanmış, fikirleri dikkate alınmamıştı.

 

Erken Uyarı Sisteminin Kurulması

Projenin büyüklüğü ve kapsamına bakılmaksızın her projeye uygulanabilecek olan kontrol prosedürleri ve projenin yaşayabilirliğini (yaşamasının gerekliliğini) ölçen kriterler belirlemelidir. Lafarge ve Essilor firmalarında bu kontroller ve kriterler tanımlıydı. Ancak yöneticiler bunlara uymadı ve uygulamadı. Bir yönetici bu konuda şunları söylüyor: “Üretime geçme kararı peşinen verilmişti. Asıl soru ‘ne zaman’ dı”.

 

Projeden Çıkışı Destekleyen (exit champion) Rolu

Project Champion’ın karşısına getirilmesi gereken dengeleyici kuvvet Exit Champion. Şeytanın avukatlığını yapmaktan daha fazlasını yapan bu rol yalnız karşıt sorular sormakla kalmaz projede ki problemlere dair tarafsız kanıtlar da bulur.

exitstrategyExit Champion, direk projenin içinde olmalı ve yüksek seviyede kredibilitesi olmalıdır. Essilor ve Lafarge’da örneklerinde geçen – tesadüfi – Exit Champion’lardan biri farklı bir sektörden geldiği için, diğeri ise her zaman kuşkucu biri olarak görüldüğü için projeler hakkında söyledikleri sözler dikkate alınmadı.

Exit Champion, uzun zamandır şirkette çalışan ve yönetim tarafından saygı duyulan biri olmalıdır. Şirket çapında her seviyeden güçlü bir ağı olmalıdır. Bir projeyi durduracağı zaman gereken desteği bu ağı ve güvenilirliği sayesinde alabilmelidir.

Businessman giving presentation, pointing to flipchart, smiling

Ne tip özelliklere sahip insanlar bu rolü üstlenmelidir? Exit Champion, bu rolünün dışında başka temel bir rolü ile de şirket içinde bulunmalıdır. Aynı örneklerdeki Exit Champion’ların ARGE ve kaplama müdürü olmaları gibi. Korkusuz olmalıdır, itibarını ortaya koyamaya hazır olmalı ve gerekirse proje takımındaki çalışma arkadaşları ile yolları ayırabilmelidir. Sonuçta, kaçınılmaz şekilde ortak inanca bağlı ekip üyeleri tarafından düşmanlık beslenebilecek bir rolü üstlenmiştir. Boşa zaman harcamaktan tiksinen bir karaktere sahip olmalıdır.

Projeyi sonlandırabilmeleri için kendilerini ortaya koymalarını sağlayacak teşvik edici şeylere ihtiyaç vardır. Genelde şirketlerin üst yönetimleri, başarılı projelerden dolayı proje ekiplerini, ürün müdürlerini, Project Champion’ları çeşitli araçlar ve modellerle ödüllendirir. Başarısız projeleri zamanında kapatabilmek için, şirkete milyon dolarlık tasarruf sağlayabilecek olan Exit Champion’ların da nasıl teşvik edileceği açıklık kazanmalı, en az başarılı bir proje gibi kesin kanıtlar eşliğinde kapatılan projeler içinde bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.

 

Kaynak:

Royer, I., Why Bad Projects Are So Hard to Kill. 2003. Harvard Business Review February.2003 Issue.

https://hbr.org/2003/02/why-bad-projects-are-so-hard-to-kill/

Share