Share

a3

IBM, bu yıl ikincisini gerçekleştirdiği CxO Çalışması “Sınırlar Yeniden Tanımlanıyor”, 70 ülkeden 21 sanayi  dalından 5.247 C-Seviyesindeki (CEO, CFO, CIO vb.) yönetici ile yapılan bir anket çalışması. İlki 2013 yılında yapılan çalışmanın içinde Türkiye’de var. Çalışmada özellikle pazarın lideri olmayı farklı ve özgün iş modelleriyle başaran şirketler ile pazarda bulunan diğer büyük veya küçük şirketler karşılaştırılmakta.

Bu makalede IBM’in bu çalışmasından alıntılarla birlikte bu çalışmayla ilgili notlarım ve yorumlarım bulunmaktadır. IBM’in çalışmasının genişletilmiş bir özeti olarak düşünebileceğimiz yazımın faydalı olmasını dilerim.

Sanayi devrimleri iş dünyasını hep bir basamak öteye taşımış, kimi şirkete rekabetle başa çıkma olanağı tanımış, kimisine de pazar lideri olma imkanı sağlamıştır. “İçinde bulunduğumuz iş dünyasında rekabet her geçen gün zorlaşıyor” repliğinin altındaki dinamikler günümüzde oldukça farklılaştı. Artık “Teknoloji”, “Farklı İş Modeli” ile birlikte yıkıcı bir güce kavuşuyor. Bu ikilinin bir araya gelmesinden ortaya çıkan üç kavram bugünlerde oldukça revaçta: Uber Sendromu, Yıkıcı İnovasyon (Yönetim gurusu Clayton Christensen’ın deyimi), Sanayi 4.0.

Bugün melek yatırımcılar (Promod Haque vb.), kuluçka proje merkezleri (Etohum vb.) ve yeni projeleri yayınlayıp yatırım alınan siteler (KickStarter vb.)bir çok inovatif projeyi hayata geçiriyor. Bir şirket veya bir sektörde çalışan serbest meslek sahipleri, bir gün uyandıklarında yeni bir iş modeli ile bir startup’ı çıka gelmiş buluyorlar. Hem ciroları düşüyor hem karlılıkları. Hatta zamanla işsiz kalma riskleri oluşuyor. Buna “Uber Sendrom” u deniyor.

Bir gün bir cihaz tipi üreticisi firma sahipleri bir uyanıyor, ürettikleri cihaz başka cihazlar ile kompakt bir yapı içinde bir üründe birleştirilmiş satılıyor. Artık ürettikleri bu cihaza ya hiç gerek kalmamış veya ancak dar bir segmentte satabiliyorlar (profesyonel dağcılar, dalgıçlar vb.). Misal cep telefonlarındaki sayısız sensör; GPS, pusula, derece, basınç, nem vb. Artık pusula, GPS vb. ürünleri satanlar yalnız profesyonel kullanıcıların segmentine odaklanmış durumda. Konaklama alanından bir örnek vermek gerekirse “Airbnb” ciddi yıkıcı bir girişimdir. İşte bu “Yıkıcı İnovasyon” oluyor.

Sanayi 4.0 adını Davos’ta duymaya başladık. Dijitalleşen dünyada bir zamanların bilim kurgu fantezisi ve çocukların oyuncak hayali olan robotlar artık üretimde boy göstermeye başlayacak. Bu arada IBM’in çok düşünceli olan Watson’ından bahsetmiyorum bile. Bu arada bu rapor oluşturulurken Watson’da çalışmış, hakkını yemeyelim neme lazım bir Skynet (bkz. Terminatör filmi) olursa belki bize acır. Sanayi 4.0 hakkında yakında bir makale yazacağım haberini de burada vermek isterim.

Yöneticiler, bugün ve gelecekle ilgili çekincelerini ifade ederken şu cümleleri kullanıyorlar: “Kapı komşusu olan firma yarın sabah benim sektörüme girip beni yerle bir edebilir”, “Rekabet ortamını tahmin edebilmek çok güç”, “Dünün fenomenleri bugün olağan şeyler oluyor”. Şimdi bu endişelerin ankete nasıl yansıdığına bakalım.

Görünmez Rekabet Sınırları

Bu çalışmanın sonuçları gösteriyor ki yeni teknolojiler, iş yapış şekillerini temelden değiştirmeye zorluyor. Hız ve adapte olma gücünün sınırlarını test ediyor. Nereden geleceği belli olmayan inovasyon, sektörlerde tahmin edilemez etkiler yaratıyor. Anlaşılacağı üzere rekabetin sınırları kalkıyor.

Birkaç yıl önce CXO’lar rekabeti tahmin edebiliyordu. Eskiden risk, daha ucuza veya daha iyi üretilmiş ürünler ve hizmetleri sunabilen rakiplerdi. Bu risklerle başa çıkmak için ürün yelpazesini genişletiyor veya geliştiriyor veya pazara daha yaratıcı ve verimli şekilde ürün ve hizmetleri sunuyordu. Bugün ise rakipler görünmez, ta ki sizin için çok geç olana değin.

Sanayi Yakınsaması

CXO’lara bir sonraki dalga neleri içerir diye sorulduğunda hepsinin ortak fikri açık ara “Sanayi Yakınsaması” (Industry Convergence) olmuş [sayfa4 grafik 2]. Önceki paragraflarda da ifade ettiğimiz gibi rekabette, bir başka değişle sanayi dalları arasındaki sınırlar kalkıyor. Bir şirket içinde bulunduğu sanayi dalında edindiği tecrübe ve teknolojiyle bir başka sanayi dalına daha geçebiliyor ve burada yenilikçi (belki de yıkıcı bir inovasyonla) bir ürün ve hizmetle kendine yer buluyor hatta rakiplerini al-aşağı ediyor. Bunun hepimizin bildiği bir örneği sağlık ile tüketici elektroniği ve hatta aksesuarın birleşimi olan akıllı saatler; nabız ölçen, adım sayan, kaç kalori yaktığınızı söyleyen ve ileride şekerinize bakacak olan akıllı saatler. İşte buna Sanayi Yakınsaması deniyor.

CxO’lar hiç beklenmedik yerden gelecek rakiplerden korkuyorlar. Çalışmada, kendi sanayi dallarının dışında başka sanayi dallarından gelebilecek rakiplere karşı tedirgin oldukları (yumuşak ifadeyle) ortaya çıkıyor (%54). Bu oran 2013’den bu yana %26 artmış bulunuyor. Aynı sanayi dalından gelecek rakiplerden ise %29 oranında çekiniyorlar.[sayfa 6 grafik 3]

Çalışmada bu rakipler dijital dünya kapsamında ikiye ayrılmış: Dijital Devler, Google, Alibaba vb.; Ayak Bileği Isırıcıları (ankle-biters :))) ), küçük, hızlı ve akıllı şirketler.

IBM, bu çalışma sonucu günümüzün rekabetçi ortamına hazır olmak için üç adet inisiyatif belirlemiş:

  • Dijital İşgalciler için Hazırlanın
  • Bir Panoramik Bakış Açısı Yaratın
  • İlk Olun, En İyi Olun veya Yok Olun

Dijital İşgalciler için Hazırlanın

Rekabet alanındaki bu kaymanın altında yatan sebepler sorulduğunda C-seviyesinin ortak cevabı açık ara Teknoloji ve Pazar faktörü oldu. 2013’de de cevap Teknolojiydi ancak bugün tüm CxO’lar teknolojide hem fikirler.[sayfa 7 grafik 4]

CXO’lar rekabette öne çıkabilmek için bir diğer yol olarak müşteriyle olan ilişkilerini değiştirmeleri gerektiği konusunda hem fikirler. Çalışmaya göre yöneticiler müşteriyle daha kişisel ve sanal/dijital kanallardan iletişim kurmak için çalışıyorlar. Bir CEO bu konuyu şöyle ifade ediyor: “Bugün, müşterilerimizin %90’ını anlayacak araçlarımız var. Ancak bizim her birini anlamaya ihtiyacımız var.” [sayfa 8 grafik 5]

Hatırlarsanız 13.Kasm.2015 tarihli “Şirketlerin En Değerli Hazinesi: Çalışanlar”isimli makalemde “Stratejik Lider” ve “Kurumsal Girişimci” tanımları üzerinde durmuş, bir şirkette çalışan her bir bireyin şirketi alıp görebilecek nasıl bir girişim potansiyeli taşıyabileceğini söylemiş (Kurumsal Girişimci), merkezi olmayan yönetimlerden bahsetmiştik (Stratejik Lider). IBM’de çalışmasında da benzer sonuçlara ulaşmış. Yöneticiler karar vermenin merkezin dışında olması görüşündeler (%48) [sayfa 10 grafik 7]. Bununla da kalmıyorlar, tüm tedarik ve dağıtım zincirindeki üyelerin karar vermeye katılmasını istiyorlar. Ayrıca birlikte diğer kaynaklarla (diğer şirketler, üniversiteler, kuluçka merkezleri vb.) ortaklıklar yaparak yeni ürün ve hizmetler sunmayı hedefliyorlar.[sayfa 9 grafik 6]

Meşale taşıyıcıları (Torchbearers), IBM’in diğer şirketlerden daha iyi olan şirketler için kullandığı terim. Bu şirketlerin üstün bir yanı yenilikçiliğe liderlik yapan şirketler olarak güçlü itibar sahip olmaları. Diğer bir üstünlükleri ise gelir büyümesi ve karlılıkta açık ara rakiplerinin önlerinde olmaları.

Bu resmi koymam gerekiyordu. Meşale taşıyıcılar ile diğerleri arasındaki farkları gösteriyor. Merkezi olmayan karar verme mekanizmasına dikkatinizi çekerim, hatırlatayım anahtar kelimemiz Stratejik Liderlik.

Kaynak: IBM CxO Survey, sayfa 11 grafik 8

Ne kadar duygusal bir milliyetçiyim, bu çalışma raporunda bazı sayfalarda CxO’ların anket kapsamında verdikleri kayda değer ifadeler özlü söz vari ayrı kutularda yer alıyor, Faik Beyi görünce – 5.247 CxO arasından – mutlu oldum. Bu makalede de benim dikkatimi çeken ve direk alıntı yaptığım bazı sözleri bulabileceksiniz.

“The hardest thing is working  out whether what’s happening  is hype, trend or tsunami.” Faik Açıkalın, CEO, Yapı Kredi Bankası, Turkey

Kaynak: IBM CxO Survey, sayfa 13

Bir Panoramik Bakış Açısı Yaratın

Önümüzdeki 5 yıla damgasını vuracak teknolojiler konusunda tüm CxO yöneticileri hem fikirler. İlk üç açık ara diğerlerinden ayrışıyor:  Bulut, Mobil Çözümler ve IoT. Yeni dalga için ise Cognitive Computing dikkatlerini çekiyor. Teknolojiler hakkında detaylara çalışma raporunun içinde yer veriliyor. [sayfa 13 grafik 9]

“Products will come with  a ‘virtual layer’ such as  information or services.” Dr. Ralph Körfgen, Head of Corporate Development, Deutsche Bahn, Germany

Kaynak: IBM CxO Survey, sayfa 15

CxO’ların majör risk olarak gördükleri ve açık ara önde olan konu BT Güvenliği. Aslında IBM’in bu başlığı “Bilgi Güvenliği” olarak tanımlamasını beklerdim. Çünkü güvenlik yalnız BT’nin işi değil. Bilginin; gizliliği, bütünlüğü, erişilebilirliği bugünün riskidir. Artık devletler siber ordular kuruyor, iki devlet arasında çıkan sorunlarda siber saldırılar gerçekleşiyor. [sayfa 16 grafik 11]

Çalışmaya göre bir çok CxO, geleceği tahmin etmek için geleneksel yöntemlerden açık ara Brain-Stroming (%80) ve çoğunlukla da Tahmin Analitiği (%63) kullanmaktalar [sayfa 18 grafik 12]. Gelecek tahmini için kullandıkları kaynaklar ise (%55-50 aralığında) çoğunlukla şu üç maddeden oluşuyor: Dışarıdaki Düşünce Liderleri, Müşteri Geridönüşleri, Pazar Araştırma Şirketleri ve Analitikleri. Bu başlık altında gelişmekte olan konu ise ekosistemin kullanımı (%39). Şirketler mevcut ve yakın sektörlerde ki şirketler ve tedarik ve dağıtım ağlarının yanı sıra müşterilerinde içinde bulunduğu bu ekosistemin içinden ürün ve hizmetlere dair önemli bilgiler alabilmekteler. Bu tip bir kaynak kullanımında elbette ekosistemdeki her üyenin kendi önceliklerinin de gözetilmesi gerekiyor. [sayfa 19 grafik 13]

“In the future, our customers will create greater value for us. They not only generate income for us, they can also help us evolve.”  Zhu Bin, CEO, GuangDong Create Environment & Technology Co., China

Kaynak: IBM CxO Survey, sayfa 19

Meşale Taşıyıcılar, diğerlerine kıyasla %22 daha fazla müşteri geridönüşlerine ve rakiplerine dikkatlerini veriyor. Diğer firmaların geleceği tahminlemek için açık ara farkla geleneksel metotları kullandıklarını söylemiştik. Nitekim Meşale taşıyıcılar Cognative Computing yöntemini diğerlerinden %24 fazla kullanıyorlar. Ayrıca İleri Üretim Teknikleri ve Yeni Enerji Kaynaklarına çok daha fazla önem veriyorlar. Bu şirketlerde Ego değil Gelecek dürtüsü hakim. Biz CxO, Meşale Taşıyıcılar için şunları söylüyor: “Müşteri beklentilerinin arttığını biliyoruz ancak tam olarak müşteri ne istiyor bilmiyoruz. Bu beklentiler bizim tarafımızdan veya bildiğimiz rakiplerimiz tarafından belirlenmiyor. Bizim sanayi dalımızın dışında olan Apple veya Amazon tarafından belirleniyor, işte bunlar bizim esas rakiplerimiz.”[sayfa 20-21 grafik 14-15]

“The biggest challenge is developing the future while dealing with the past. It’s like trying to repair a leaky house at the same time as installing new solar panels.” Rob Briggs, CHRO, Aviva Insurance, United Kingdom

Kaynak: IBM CxO Survey, sayfa 21

İlk Olun, En İyi Olun veya Yok Olun

C-Seviyesi, teknolojiyi maliyet kısılacak veya ürün ve hizmetlerin daha ucuza mal olmasını sağlayacak (~%65) bir araç olarak görmek yerine katma değer üretecek (~%78) bir araç olarak görüyorlar.[sayfa 23 grafik 16]

“Technology will change our business models… There will be a profit shift in the value chain, with the move from product to total solution.” Frans van Houten, CEO, Royal Philips, Netherlands

Kaynak: IBM CxO Survey, sayfa 23

Çalışma gösteriyor ki yöneticiler Açık(%49) ve Platform(%41) bazlı iş modellerine odaklanmış durumdalar. Meşale Taşıyanlar diğerlerine oranla bu konuda yine açık ara öndeler [sayfa 27]. Misal Uber (yine), tüm araç kiralama şirketlerinin toplamını geçmiş durumdalar ve bu sadece bir mobil app. Bir CxO’nun deyimi ile “günümüz iş modellerinde kurallar veya case study’ler artık geçersiz, pazarın eşiğinde/kıyısında işlerimizi yürütüyoruz”. Platform hakkında daha fazla bilgi edinmek için Platform Ekonomisi başlıklı Accenture tarafından hazırlanan çalışmaya bu linkten ulaşabilirsiniz.  [sayfa 24 grafik 17]

İlk olmak çok avantajlıdır, hem gelir hem de karlılık açısından. Ancak önemli olan uzun ömürlülüktür. İlk olup en iyi olmazsanız Altavista olursunuz, Kodak olursunuz, en iyi ihtimalle Nokia olursunuz. Bunun için Meşale Taşıyıcılar diğerlerine oranla iki kat daha fazla pazar lideri olmaya odaklılar (%80’e %41). Meşale Taşıyıcılar ikinci veya üçüncü olmayı altından kalkamayacakları kadar çok lüks görüyorlar. Bu nedenle risk almakta diğerlerine oranla daha istekli ve girişimciler. [sayfa 27 grafik 18]

Meşale Taşıyıcıların merkezinde ekosistem (müşteri, tedarikçi, dağıtım kanalları vb.) olduğunu daha önce söylemiştik. Çalışma gösteriyor ki Meşale Taşıyıcılar, yeni müşteri segmentlerine ve yeni gelir modelleri oluşturmaya %25 daha fazla önem veriyorlar. Sonuçta müşteriye giden yolu tutan oyunu kazanıyor. Bu müşteri segmenti içinde en zeki – en iyiyi talep eden – müşterilerin beklentilerini karşılamaya çalışıyorlar. Bunun için müşteriyle birlikte çalışıyorlar. Diğer şirketler ise iç modelleri, mevcut kaynakların verimli kullanımı gibi kendi-merkezcil konularla ilgileniyorlar.[sayfa 28 grafik 19]

“I want to simplify everything, so that we make fewer bets and faster decisions.”  Anders Thulin, Head of Group Function Business Excellence & Common Functions and CIO, Ericsson Group, Sweden

Kaynak: IBM CxO Survey, sayfa 30

Sonuç

Rekabet dünyası, büyük çıkışları, komşu sektörlerden gelen yeni rakipleri ve dijital start-up’ları deneyimliyor. Yeni tip rakipler bulut, mobil çözümler gibi yeni teknolojileri çok iyi kullanarak sektörler arası sınırları kaldırıyor, yeni iş modelleri ile kurulu düzenleri bozuyorlar. Burada dijital devler en azından görünen bir tehdit. Ancak ayak bileği ısırıcıları görülmesi zor, hızlı büyüyen, büyük tehlikeler.

Bir çok geleneksel firma bu yeni oyuncular ile nasıl mücadele edileceğini bilemezken meşale taşıyıcılar bu konuda çok iyi. Rekabet için şu üç maddeyi yerine getiriyorlar:

  • Kapsam: Meşale Taşıyıcılar daha fazla ileri bakan ve fırsatları görme bakımından daha öne çıkan şirketler. Oyun sahalarını tanımlıyorlar, içinde bulundukları ekosistemdeki diğer oyuncuları iyi biliyorlar, sistemi etkiliyorlar.
  • Ölçek: Meşale Taşıyıcılar yeni teknolojilere yatırım yapmak, yüksek risk almak konusunda cesaretliler. Pastanın büyük dilimini almak için rekabet avantajlarını ve uzmanlıklarını korumaları ve en iyi fikirlerine iyi sarılmaları gerektiklerinin farkındalar.
  • Hız: Meşale Taşıyıcılar daha çevik, daha istekliler ve liderliği almak için kendilerine güveniyorlar. Yeni bir hizmet, ürün veya iş modeli geliştirdiklerinde varış çizgisi için yarışıyorlar. Çünkü teknoloji değişiyor ve başkaları yapmadan pazarı domine etmenin önemini biliyorlar.

 

IBM’in CxO Anket Çalışmasına bu linkten ulaşabilirsiniz.

 

Makale Hakkında:

  • Bu makale IBM CxO Survey – Redefining Boundaries çalışmasından alıntılar ve çevirilere, kişisel yorumlarım eklenerek hazırlanmıştır.
  • Bu makale IBM’in çalışmasını özetleyen bir Türkçe kaynak olması amacıyla yazılmıştır.
  • Her sayfa veya başlık makaleye aktarılmamıştır.
  • Çalışmada geleceğe hazırlık için önerilen üç ana başlığın sonunda IBM’in önerileri bulunmaktadır ancak bu önerilere bu makalede yer verilmemiştir.
Share