Şirketlerin En Değerli Hazinesi: Çalışanlar

Share

AAEAAQAAAAAAAAPEAAAAJGI2ZmRjYjI5LTFiMzctNGZiYy04OTNiLTcxNzI4YTA3YzBjZQ

2000’li yıllara kadar olan dönemde şirketlerinin kendilerine verdiği görevi farklı performanslarda yerine getiren otoriteye saygılı, sadık, kanaatkar çalışan profili vardı. Y kuşağının iş dünyasına adım atması ile işler değişmeye başladı. Y kuşağının X kuşağından farkı; elindeki ile yetinmemek, yeni fikirler üretmek üzerinedir diye özetleyebiliriz.

Tanımdan da anlaşılacağı üzere bu değişim, şirket çalışanlarının profilini de değiştirdi; tek düze, kalıplaşmış görev tanımı çerçevesinde iş yapan personelden, yaptığı işte bir farklılık yaratmaya kendinden-motive olan, tatminsiz, risk alma konusunda cesaretli personele dönüştürdü. Yalnız çalışan profili değil müşteri profili de değişmeye başlamıştı. Şirketler bir yandan yeni bir çalışan profili ile başa çıkmaya çalışırken diğer yandan aynı kuşağın tüketicilerinin tatminsizliğinin üstesinden gelmeye çalışıyorlar.

Şirketler, hem talep hem de insan gücündeki bu değişime ayak uydurabildi mi? Yöneticiler, Y kuşağını kendi kuşağını yönetir gibi yönetmeye çalışıp onların yerinde durmayan yaratıcılık güçlerini köreltiyor mu? Yoksa Y kuşağı çalışanları, farklı kuşaktan olan yöneticilerinin kendilerine gerekli yetkileri vermediğinden şikayet edip aksiyon almıyor mu? Sanırım çuvaldızı her iki tarafa da batırmak lazım.

Brain Fitzpatrik 2005 yılında Google’da kıdemli yazılım mühendisiydi. Google içindeki çeşitli inisiyatiflerden kullanıcının kendi kişisel verilerini kontrol etmesiyle ilgili olan bir çalışmaya iki arkadaşıyla birlikte girdi. Kısa sürede destek veren yazılım mühendislerinin sayısı arttı. 2011 yılında Google Takeout [1] isimli yeni bir hizmeti ortaya çıkardılar.

Brain, şirkette her hangi bir stratejik pozisyonu olmayan bir çalışan olmasına rağmen kurum çapında büyük bir değişim başlatmıştı. Google’ın zamanın CEO’su Eric Schmidt, devletin mevzuat düzenleyicilerine Google’ın sanıldığı gibi müşteri verilerini tekelci bir zihniyetle kendilerine saklamadıklarına dair kanıt olarak Takeout hizmetini gösterdi. Bir yazılım mühendisinin inisiyatif çalışması, Google’a yöneltilen eleştiri oklarını üzerinden uzaklaştırmışına yardımcı olmuştu.

Böyle bir çalışma Google’ın stratejileri arasında yoktu, kimse Brain’ı bu konuda yönlendirmedi veya böyle bir yetki vermedi. Bu tip insanlar için “Stratejik Lider” ifadesi kullanılıyor; öngörüsüyle bir sorunu veya pazar ihtiyacını görüp vizyonunu gerçekleştirmek için dönüştürücü değişimi başlatan kişi.

Harvard Business Review’ın yaptığı araştırmada görüldü ki; stratejik liderler aynı şeyleri yaparken, nasıl yaptıkları farklılık gösterebiliyor. Araştırmadan çıkan bir diğer önemli bulgu ise, yaratıcı bir fikrin veya stratejik bir düşüncenin kendisi kadar önemli olan şey, bireysel liderler ve bunların stratejik ilerleme becerisi olduğudur. [2]

GE Software ise buna başka bir örnek oluşturuyor, şirketin her alanında çalışanlar her hangi bir cezai tecrübe yaşamadan, çekinmeden ve risk alarak fikirlerini öne sürebiliyor ve bunları geliştirebiliyor[3]. Google, 3M ve GE Software gibi inovatif şirketler, gün geçtikçe daha çok şirket stratejisinin salt üst yönetim tarafından yürütülmediğini anlamaya başlıyor ve stratejik liderin ortaya çıkması için gerekli şirket kültürünü oluşturuyorlar. Daha doğrusu bunu anlamak ve yapmak günümüzde bir şirket için yaşamak ile ölmek arasında seçim yapmaya benziyor.

Kendi çalıştıkları şirket için yeni ürünler veya hizmetler geliştiren çalışanlar için kullanılan bir başka deyim ise “Kurumsal Girişimci” (intrapreneur). Kavram ilk olarak 1978 yılında Gifford Pinchot[4] tarafından yazılan manifestoda kullanıldı. Pinchot’ın manifestosu aslında günümüzdeki iş hayatına ve büyük şirket çalışanlarına bir tepki niteliğindedir.

Pinchot’a göre günümüzün özellikle büyük şirketlerinde kariyer basamaklarının çıkılması için yapılması gerekenler o şirkete hiçbir katkısı olmayan eylemler. Yükselmek ve başarılı sayılmak için işe olan arzunuzdan, işi ne kadar büyüttüğünüzden, sahiplendiğinizden çok, yöneticinize olan bağlılığınızın ve politik davranışlarınızın etkili olduğu görüşünde Pinchot. Böyle bir şirket kültüründe çalışanların; yaratıcı fikirlerini sunmaya, risk almaya, kimsenin girmek istemediği işleri yapmaya istekleri de olmuyor, enerjileri de olmuyor.

Bunu aşmak için Pinchot diyor ki “Şirketler silkelenip kendilerine gelmeli ve en üst yönetim kadrosundan başlayarak yöneticilerin çalışanlarını değerlendirmede kullandıkları yöntemleri değiştirmeli, adil, eşit ve en önemlisi şirkete gerçekten kazandıranları bulan bir sistem oturtmalıdır”. Yönetici ile çalışanı arasında kazan-kazan ilişkisi değil, şirket ile çalışanlar arasında kazan kazan ilişkisi olmalıdır. Çalışanı ile birlikte üreten şirket kültüründe girişimci ruha sahip çalışanlar kendilerini göstermeye başlayacakları gibi şirketler birer mıknatıs gibi bu ruha sahip diğer çalışanları da kendilerine çekeceklerdir.  [5][6]

Yeni bir fikir veya stratejik düşünce yalnız yeni bir ürün veya hizmet barındırmayabilir. Mevcut ürün veya hizmetler hakkında da çalışanların yaratıcı fikirleri olabilir. Bunlar genelde ürün veya hizmetin maliyetini düşürmek veya rakipleri arasında farklılaşmasını sağlayacak bir özellikte olabilir.

Nitekim çoğu şirketin mevcut ürün ve hizmetlerinde bu iyileşme veya yenilikleri göremeyiz. Bir ürün veya hizmetin üretilmesinden müşteriye ulaştırılmasına kadar olan süreçlerde fark edilen bir hatayı çözmek veya ilgili kişilere bildirmek yerine ertelemek, zamanla bu hataya alışmaya neden olur ki bu da işletme körlüğünün bir çeşididir.

Bir diğer işletme körlüğü çeşidinde ise çalışanın benliği devreye giriyor. Bilgi paylaşımını sevmeyen ve gelişimi önemsemeyen çalışanlar kendi yeteneklerini de köreltiyorlar. Zaman içinde bulundukları süreci de şirketi de zehirlemeye başlıyorlar. Bir süre sonra her çalışanın yalnız kendine sakladığı ve ayrılması ile birlikte kendiyle göçüp giden kişisel bilgi birikimleri, hatalı işleyen ama kimsenin de düzeltmek istemediği/cesaret edemediği sorunlar şirketi içten içe çürütüyor.

İşin kötü yanı bu bulaşıcı bir hastalık gibi. Kırık camlar teorisinde de belirtildiği gibi çürük elmalar diğer çalışanların da çürümesine neden oluyor. Elma örneği çok uygun çünkü yeni çalışanlar, mevcut kötüye giden şirket kültürüne ve çalışanların umutsuz/umursamaz davranışlarına bir süre sonra uyum sağlayarak kendini de çürütüyor, dediğimiz gibi kendini köreltiyor.

Japonlar, işletme körlüğünün oluşmasını engellemek için kendi geliştirdikleri ve bilimsel verilerle faydasını ispatladıkları 6S felsefesini kullanmaktalar. Aslında mevcut 5S felsefesine[8] bir S daha eklenmiş. Aşağıdaki maddeler de bu 6S’i kısaca açıklıyoruz:

  • Ayıklama (Seiri – 整理): Çalışma alanında kullanılacak ekipmanlar dışında hiçbir şeyin olmaması.
  • Düzen (Seiton – 整頓): Yapılan işe ait ekipmanların, işin yapılışını hızlandıracak şekilde yeniden düzenlenmesi, konumlandırılması.
  • Temizlik (Seiso – 清掃): Çalışma alanında her türlü kirlenme ve düzensizliğin ortadan kaldırılması.
  • Standartlaştırma (Seiketsu – 清潔): Bundan önceki 3S’in korunması ve sürekliliğinin sağlanması için gerekli kontroller, süreçler ve iyileştirmeler.
  • Disiplin (Shitsuke – 躾): Standartların sağlanması için; çalışanların eğitilmesi, iyileştirmelerin duyurulması vb.
  • Moral (Shiki – 志木): İşletme ile çalışan arasında duygusal bağ kurulması, çalışanların iyileştirmeler için teşvik edilmesi ve ödüllendirilmesi.[8]

Elbette bu felsefe işletme körlüğüne özel değil. Burada savunulan bu felsefenin işletme körlüğüne meydan bırakmayacağıdır.[7]

İster “yalnız üst yönetim strateji geliştirir” anlayışına sahip olsun, ister çalışanın politik becerisine göre yükselebilsin, isterse de kurumsal körlüğü şirket kültürü haline getirmiş bir kurum olsun, şu açık ki şirketin yaşayabilmesi şirketin sağlıklı olmasına bağlı. Bir şirketin sağlığı öncelikle çalışanlarının başarılı, verimli ve hevesli olması ile sağlanabilir. Süreçler, teknoloji, mimari vb. öğeleri üreten, tasarlayan, kuran ve işleten yine aynı çalışanlar. Bu nedenle süreçleri iyileştirmek için efor veya teknolojiyi yenilemek için milyonları harcamadan önce şirketin en değerli hazinesi olan çalışanları ele almak, onlar için efor ve para harcamak geri dönüşü en yüksek yatırım olacaktır.

Kaynaklar:

[1] Google Takeout – https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Takeout

[2] A Story from Google Shows You Don’t Need Power to Drive Strategy – Aaron K. OlsonKeith Simerson – https://hbr.org/2015/04/a-story-from-google-shows-you-dont-need-power-to-drive-strategy

[3] Tasarım Odaklı Düşünme Rüştünü İspat Ediyor – Harvard Business Review Eylül.2015

[4] Gifford Pinchot III – https://en.wikipedia.org/wiki/Gifford_Pinchot_III

[5] Köprüden Önce Son Çıkış: Kurumsal Girişimcilik – Ege Çalışkan – http://www.hbrturkiye.com/blog/girisimcilik/kopruden-once-son-cikis-kurumsal-girisimcilik

[6] The Pinchot Perspective – Pinchot’a ait olan Blog sitesi – http://www.pinchot.com/perspective/intrapreneuring/

[7] İşletme Körlüğünü Aşmak için 6S Felsefesi – Soner Babüroğlu – http://www.hbrturkiye.com/blog/yonetim/isletme-korlugunu-asmak-icin-6s-felsefesi

[8] 5S (methodology) – https://en.wikipedia.org/wiki/5S_(methodology)

Share

Tags: , , , ,

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

İLETİŞİM

Celil Çiynekli

Blockchain & Business Process Consultant

Tel: +90542 412 7066

TURKEY

BLOG SİTELERİMİZ

sureciyilestirme.com

İş süreçleri iyileştirme ve yönetim konularında Türkçe bilgi kaynağı. Bu alanda gerçekleşen gelişmeleri, trendleri, kendi deneyimlerimi, araştırmalarımı bu blog sitesinden paylaşmaktayım.

blockchaingundem.com

Blockchain dünyasını; Teknoloji, Yazılım Geliştirme, Yatırım ve önemli gelişmeleri içerecek şekilde, tüm boyutlarıyla ele aldığımız sitemiz.